Wie Canpack eine einheitliche Kompetenzsprache über 19 Standorte und 11 Länder hinweg aufbaute
9.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, 600 Kompetenzen, acht Sprachen und ein Problem mit informellem Insiderwissen, das auf globaler Ebene gelöst wurde
Ein Problem mit informellem Insiderwissen auf globaler Ebene
Mit 19 Produktionsstandorten und 9.000 direkten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die acht verschiedene Sprachen sprechen, benötigte Canpack, ein globaler Hersteller von Getränkeverpackungen, eine konsistente Methode zur Verwaltung von Kompetenzen und Schulungen. Der Ansatz des Unternehmens stützte sich auf lokales Fachwissen und informellen Wissenstransfer, was es schwierig machte, die Standards über Regionen hinweg anzugleichen.
„Unsere Art Schulungen durchzuführen bestand im Wesentlichen darin, viele unserer erfahrensten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an die Standorte zu entsenden, um neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzuarbeiten. Es fand ein informeller Wissenstransfer durch ‚Insidergruppen‘ statt; er war nicht standardisiert“, sagte Adilson Ferreira, Group Training Director bei Canpack. „Für zukünftige Vorhaben war ein Standardmechanismus erforderlich, um Kompetenzen zu verfolgen und sichtbar zu machen. An diesem Punkt stießen wir auf AG5“, so Ferreira.
Erstellung einer globalen Bibliothek
Mit AG5 hat Canpack eine zentralisierte Kompetenzbibliothek aufgebaut, aber der Weg dorthin erforderte mehr als nur das Hochladen von Daten.
„Ein Beispiel: Weltweit hatten wir früher 600 Kompetenzen für Elektriker in all den verschiedenen Excel-Dateien“, sagte Ferreira. „Durch die Erstellung der globalen Kompetenzbibliothek haben wir diese Zahl auf 92 reduziert.“
Diese Konsolidierung erfolgte nicht von oben herab. Teams aus mehreren Ländern und Abteilungen kamen zusammen, um sich auf Benennung und Struktur zu einigen. Dies war eine bewusste Entscheidung, die sich beim Rollout auszahlte.
Es gibt einen enormen Synergieeffekt auf lokaler und weltweiter Ebene.
Adilson Ferreira
Group Training Director, Canpack
„Am Ende konnten wir die Titel und die Anzahl der Kompetenzen vereinfachen“, sagte Ferreira.
Die Implementierung begann in drei Werken – im Vereinigten Königreich, in Kolumbien und in den Niederlanden –, bevor sie organisch ausgeweitet wurde.
Messbare Verbesserungen
Der Rollout schuf eine globale Konsistenz, die sich sofort im Tagesgeschäft bemerkbar machte.
„Das Ergebnis ist, dass alle Standorte dieselbe Sprache sprechen“, sagte Ferreira. „Wenn ein Mentor heute ein Werk besucht und im nächsten Monat ein anderes in einem anderen Land, findet er überall dieselben Kompetenzen vor.“
AG5 hat auch die Art und Weise verändert, wie sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihrer eigenen Entwicklung auseinandersetzen. Während Schulungsentscheidungen früher informell oder gar nicht getroffen wurden, finden sie jetzt in strukturierten Gesprächen zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Vorgesetzten statt, angestoßen durch eine Transparenz, die es vorher nicht gab.
„Diese Gespräche mit den Vorgesetzten finden dank AG5 jetzt häufiger statt, da den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ihr nächster Schritt aufgezeigt wurde und sie klar sehen können, welche Schulung sie benötigen, um dorthin zu gelangen.“
Wir möchten nicht, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf eigene Faust handeln und einfach irgendeine Schulung wählen, sondern dass dieses Gespräch sehr gezielt geführt wird.
Adilson Ferreira
Group Training Director, Canpack
Auch das Finden von Fachwissen in einem globalen Netzwerk ist unkompliziert geworden. Wenn Manager jemanden zur Schichtübernahme benötigen, finden sie die Antwort im System.
„Eine der Arten, wie das System genutzt wird, ist die Suche nach Experten. Wenn jemand morgen nicht arbeitet, suchen sie nach einer anderen Person mit denselben oder ähnlichen Kompetenzen, die einspringen kann“, so Ferreira.
Ein kollaborativer Ansatz
Der Erfolg des Rollouts war laut Ferreira darauf zurückzuführen, dass die Teams direkt einbezogen wurden, anstatt Veränderungen von oben anzuordnen. Die Argumentation gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern war ehrlich in Bezug auf die Umstellung und klar hinsichtlich der Vorteile.
„Die Wahl zwischen Excel und einem digitalen Tool, mit dem man die Dinge sehr klar sehen kann, war nicht schwer zu vermitteln“, sagte er.
Für einen globalen Hersteller, der an so vielen Standorten und in mehreren Sprachen tätig ist, machte dieser Ansatz aus einem Change-Management-Projekt etwas, das tatsächlich Bestand hat.
