Come Stedin ha costruito una forza lavoro pronta per la più grande sfida infrastrutturale energetica degli ultimi decenni

Certificati che raccontavano solo metà della storia

Stedin è un operatore di rete energetica olandese al centro della transizione energetica del Paese, un programma che richiederà miliardi di investimenti nella rete e un’espansione drammatica delle capacità della forza lavoro. Quando Martijn Reijm, Capo del Dipartimento Primary di Stedin, ha analizzato ciò che l’azienda sapeva effettivamente del proprio personale, il quadro era incompleto in un modo specifico e importante.

“I certificati dei dipendenti erano già registrati e reperibili in un sistema”, ha affermato Reijm. “Ma i certificati dicono poco su ciò che si è in grado di fare: tipologie di compiti, manutenzione e progetti. È fantastico che tu sia elencato come competente negli impianti ad alta tensione, ma questo ti permette di fare manutenzione su un sistema a pressione d’aria? Non esisteva un database che mostrasse queste informazioni”.

I responsabili della pianificazione cambiavano spesso lavoro e, ogni volta che lo facevano, le conoscenze che portavano con sé su ciò che le persone sapevano effettivamente fare uscivano dalla porta insieme a loro.

La differenza tra ciò che le persone hanno e ciò che manca loro

Il cambiamento creato da AG5 non riguardava tanto l’archiviazione di più dati, quanto il rendere visibile l’assenza di competenze tanto quanto la loro presenza.

“Excel registrava le competenze che avevano, ma non quelle che non avevano”, ha detto Reijm. “Lo strumento ti rende consapevole del gap di competenze. Il mio personale è davvero attrezzato per il lavoro che ci si aspetta che faccia?”

Durante l’onboarding, Reijm lo ha visto direttamente. Impostando i requisiti per due dipendenti che stava supervisionando, ha potuto vedere immediatamente due competenze di colore rosso, che indicavano cose che avrebbero dovuto imparare ma che non avevano fatto.

Quella visibilità prima non esisteva

Si è scoperto che i dipendenti stessi sapevano di più di quanto suggerissero i loro registri. Competenze maturate presso precedenti datori di lavoro, esperienze che non erano mai state formalmente acquisite: tutto questo era invisibile finché Stedin non ha riprogettato il sistema in modo che i dipendenti potessero registrare direttamente la propria storia.

I team leader non sempre sapevano esattamente cosa fossero in grado di fare tutti i loro dipendenti. Spesso potevano fare molto di più di quanto registrato.

Martijn Reijm

Capo del Dipartimento Primary, Stedin

Uno strumento per la carriera oltre che per la conformità

Uno degli usi meno ovvi di AG5 presso Stedin è diventato uno dei più apprezzati. I dipendenti possono ora vedere le posizioni in altre unità aziendali, capire esattamente quali competenze servirebbero per arrivarci e lavorare verso quel percorso dal loro ruolo attuale, invece di cambiare lavoro impreparati.

“Nel mondo ideale, si vuole che il dipendente cresca verso quel percorso di apprendimento dalla sua posizione attuale, per poi cambiare quando è pienamente qualificato e attrezzato per farlo”, ha affermato Reijm. “I team leader ora usano AG5 per verificare il percorso di carriera con quel dipendente. Dicono al personale quattro o cinque volte l’anno: ‘Diamo un’altra occhiata ad AG5 per vedere a che punto sei ora’”.

È possibile fare clic su queste due funzioni e vedere a colpo d’occhio la relativa analisi dei gap: le competenze che il dipendente deve ancora acquisire per quella posizione.

Martijn Reijm

Capo del Dipartimento Primary, Stedin

Costruito per ciò che verrà

La transizione energetica è, secondo la descrizione dello stesso Reijm, la più grande ricostruzione del sistema energetico olandese di sempre. Le richieste di forza lavoro che essa crea vanno oltre le qualifiche tecniche. Stedin sta esternalizzando più lavoro a volumi più elevati, il che significa che i dipendenti devono sempre più gestire gli appaltatori, revisionare i progetti ed eseguire controlli di qualità piuttosto che svolgere il lavoro pratico in prima persona. Si tratta di un set di competenze diverso, che include soft skills che non erano mai state monitorate formalmente prima.

“A ogni posizione che aggiungiamo in AG5, assegniamo anche le soft skills richieste”, ha detto Reijm. “Se un nuovo dipendente entra come apprendista e non ha capacità di apprendimento, allora non dovrebbe restare con noi, perché deve imparare molto, molto velocemente. Se sei uno specialista senior e non hai la soft skill necessaria per insegnare facilmente ai giovani, non verrai promosso nemmeno a quella posizione”.

L’azienda sta inoltre creando posizioni specifiche per la transizione, ciascuna con i propri set di competenze inseriti in AG5 man mano che vengono definiti.

Sapere cosa i dipendenti sanno fare e cosa non sanno ancora fare ci permette di stilare un piano accurato della forza lavoro per il futuro.

Martijn Reijm

Capo del Dipartimento Primary, Stedin