Comment Vista a cessé de gaspiller des milliers de dollars en formations inutiles
La surformation visible pour la première fois, les manques de compétences transparents dans chaque département, et des feuilles de route de développement remplaçant les approximations départementales.
Chaque département travaillait à sa manière
Vista est un fabricant d’impression et d’emballage doté d’une culture fortement axée sur les données. Les données relatives aux compétences et à la formation existaient dans toute l’entreprise, mais chaque département tenait son propre fichier Excel, dans son propre format, sans aucune vue partagée entre eux.
« Nous avions besoin d’une plus grande clarté globale », a déclaré John Kanters, Learning & Development Coordinator chez Vista. « Pas seulement pour un seul département, mais une vue d’ensemble de tous les départements. »
Sans cette vue d’ensemble, l’entreprise ne pouvait pas répondre aux questions de base sur la planification des effectifs. De combien de personnes chaque équipe avait-elle besoin pour chaque processus de production ? Qui possédait quelles compétences ? Où se trouvaient les lacunes ?
Les réponses se trouvaient dans des fichiers séparés que personne ne pouvait consulter simultanément.
Le coût de l’ignorance
La découverte la plus surprenante mise en lumière par AG5 n’était pas un manque, mais un excès. Kanters a découvert que pour un certain nombre de processus de production, Vista avait formé beaucoup plus de personnes que ce que le processus exigeait réellement.
« Si vous n’avez besoin que de quatre personnes pour un processus de production donné mais que 14 ont été formées, alors vous avez dépensé beaucoup d’argent sans raison valable », a déclaré Kanters. « Ces fonds étaient simplement gaspillés par le passé. Cet argent aurait pu être mieux dépensé ailleurs. »
Vista suit cela en heures non productives, c’est-à-dire le temps passé par les employés en formation plutôt que sur la ligne. À 50 € l’heure, par exemple, 200 heures non productives inutiles coûtent 10 000 €. Multipliées par les processus et les équipes, les économies réalisées en éliminant la surformation sont significatives.
Si vous n’avez besoin que de quatre personnes pour un processus de production donné mais que 14 ont été formées, alors vous avez dépensé beaucoup d’argent sans raison valable.
John Kanters
Learning & Development Coordinator, Vista
Une feuille de route de l’opérateur A à l’opérateur B
AG5 a également donné à Vista la structure nécessaire pour rendre le développement explicite. Plutôt que de laisser la progression informelle, l’équipe a élaboré des feuilles de route de développement qui relient chaque poste aux cours de formation spécifiques requis pour l’atteindre.
« Si vous souhaitez passer d’Opérateur A à Opérateur B, vous devez suivre les cours de formation spécifiques », a déclaré Kanters. « Nous avons désormais une vue d’ensemble claire de cela pour chaque personne. Où en est un employé dans son plan de développement ? »
Combiné à des prévisions au niveau de l’équipe, montrant exactement combien de personnes formées chaque processus de production nécessite, Vista planifie désormais la formation sur la base des besoins réels plutôt que sur des suppositions.
Nous savons désormais qui possède ces compétences, et si ces compétences manquent, nous sommes directement conscients du manque de compétences. Nous n’avions jamais eu cette vue d’ensemble auparavant.
John Kanters
Learning & Development Coordinator, Vista
